Inqiroz davrida Kuzatuv kengashining roli

Biznikidan tashqari Kuzatuv kengashidagi umumiy maqola (bundan keyin "SB"), shuningdek, inqiroz davrida SBning roliga to'xtalmoqchimiz. Inqiroz davrida kompaniyaning uzluksizligini himoya qilish har qachongidan ham muhimroq, shuning uchun muhim masalalarni ko'rib chiqish kerak. Xususan, kompaniyaning zaxiralari va turli xil manfaatlari to'g'risida manfaatdor tomonlar jalb qilingan. Bunday holatda SBning yanada intensiv roli asosli yoki hatto talab qilinadimi? Bu hozirgi sharoitda COVID-19 bilan juda muhimdir, chunki bu inqiroz kompaniyaning davomiyligiga katta ta'sir ko'rsatadi va bu kengash va SB ta'minlashi kerak bo'lgan maqsaddir. Ushbu maqolada, hozirgi korona inqirozi kabi inqiroz davrida bu qanday ishlashini tushuntiramiz. Bunga butun jamiyatga ta'sir ko'rsatadigan inqiroz vaqtlari, shuningdek kompaniyaning o'zi uchun muhim davrlar kiradi (masalan, moliyaviy muammolar va ularni olib qo'yish).

Inqiroz davrida Kuzatuv kengashining roli

Kuzatuv kengashining qonuniy vazifasi

BV va NV uchun SBning roli DCC ning 2-moddasi 2-bandida keltirilgan: 140/250. Ushbu qoidada shunday deyilgan: «Kuzatuv kengashining roli nazorat qilish boshqaruv kengashining siyosati va kompaniya va uning tarkibidagi korxonaning umumiy ishlari. Bu yordam beradi maslahat bilan boshqaruv kengashi. O'z vazifalarini bajarishda, nazorat direktorlari kompaniya va uning qaram korxonasi manfaatlari. ” Kuzatuvchi direktorlarning umumiy e'tiboridan tashqari (kompaniya va uning tarkibidagi korxona manfaatlari), ushbu maqolada kuchaytirilgan nazorat qachon oqlanishi haqida hech narsa aytilmagan.

SBning kuchaytirilgan rolini yanada aniqlashtirish

Adabiyotda va sud amaliyotida nazoratni amalga oshirish kerak bo'lgan holatlar ishlab chiqilgan. Nazorat vazifasi asosan quyidagilarga tegishli: boshqaruv kengashi faoliyati, kompaniya strategiyasi, moliyaviy holat, tavakkalchilik siyosati va rozilik qonunchilik bilan. Bundan tashqari, adabiyotlarda inqiroz davrida bunday nazorat va maslahat kuchaytirilishi mumkin bo'lgan ba'zi bir maxsus holatlar keltirilgan, masalan:

  • Yomon moliyaviy ahvol
  • Yangi inqiroz qonunchiligiga muvofiqligi
  • Qayta qurish
  • (Xavfli) strategiyani o'zgartirish
  • Kasallik paytida yo'qlik

Ammo bu kuchaytirilgan nazorat nimani anglatadi? Ma'lumki, SB roli voqeadan keyin menejment siyosatini tasdiqlashdan oshib ketishi kerak. Nazorat maslahat bilan chambarchas bog'liq: SB boshqaruvning uzoq muddatli strategiyasi va siyosat rejasini nazorat qilganda, tez orada maslahat berishga keladi. Shu nuqtai nazardan, SB uchun yanada progressiv rol o'ynaydi, chunki maslahat faqat rahbariyat so'raganda berilishi shart emas. Ayniqsa, inqiroz davrida hamma narsada bo'lish juda muhimdir. Bunga siyosat va strategiyaning amaldagi va kelgusi moliyaviy holatga va huquqiy me'yorlarga muvofiqligini tekshirish, qayta qurish maqsadga muvofiqligini tanqidiy o'rganish va kerakli maslahatlar berish kerak bo'lishi mumkin. Va nihoyat, o'zingizning axloqiy kompasingizdan foydalanish, ayniqsa moliyaviy jihatlar va xatarlardan tashqari insoniy jihatlarni ko'rish juda muhimdir. Bu erda kompaniyaning ijtimoiy siyosati muhim rol o'ynaydi, chunki nafaqat kompaniya, balki xaridorlar, xodimlar, raqobat, etkazib beruvchilar va ehtimol butun jamiyat inqirozga duch kelishi mumkin.

Kengaytirilgan kuzatuv chegaralari

Yuqoridagilardan kelib chiqib, inqiroz davrida SBning yanada intensiv rolini kutish mumkinligi aniq. Biroq, minimal va maksimal chegaralar qanday? Axir, SB to'g'ri javobgarlikni o'z zimmasiga olishi muhim, ammo buning chegarasi bormi? Masalan, SB kompaniyani ham boshqarishi mumkinmi yoki hanuzgacha Gollandiya Fuqarolik Kodeksida ko'rinib turganidek, kompaniyani boshqarish uchun faqat boshqaruv kengashi javob beradigan vazifalarni qat'iy ajratish mavjudmi? Ushbu bo'limda Korxonalar palatasida ko'rib chiqilgan bir qator protseduralar asosida ishlar qanday bajarilishi va bajarilmasligi kerakligi haqida misollar keltirilgan.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

SB qanday qilib ishlamasligi kerakligi haqida bir nechta misollar keltirish uchun avval taniqli kishilarning ba'zi misollarini eslatib o'tamiz OGEM ish. Ushbu ish bankrot bo'lgan energetika va qurilish kompaniyasiga tegishli edi, u erda aktsiyadorlar so'rov o'tkazish tartibida Korxonalar palatasidan kompaniyaning to'g'ri boshqarilishiga shubha qilish uchun asoslar bor-yo'qligini so'rashdi. Buni Korxona palatasi tasdiqladi:

«Shu munosabat bilan, Korxona palatasi kuzatuv kengashi tomonidan aniqlangan fakt deb qabul qildi, unga turli xil shakllarda etib kelgan va qo'shimcha ma'lumot olish uchun sabab bo'lishi kerak bo'lgan signallarga qaramay, bu borada hech qanday tashabbusni rivojlantirmadi va aralashmadi.. Korxonalar palatasi ma'lumotlariga ko'ra, ushbu etishmovchilik tufayli qaror qabul qilish jarayoni Ogem ichida amalga oshishi mumkin edi, bu har yili katta yo'qotishlarga olib keldi va natijada kamida Fl ni tashkil etdi. 200 million, bu beparvolik bilan harakat qilish usuli.

Ushbu fikr bilan Korxona palatasi Ogem doirasida qurilish loyihalarini ishlab chiqish borasida haqiqatni bildirdi, ko'plab qarorlar qabul qilindi unda Ogem kuzatuv kengashi o'zining nazorat vazifasini bajarmagan yoki lozim darajada bajarmagan, shu bilan birga ushbu qarorlar ushbu qurilish loyihalari olib kelgan zararlarni hisobga olgan holda Ogem uchun juda katta ahamiyatga ega edi.. "

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Inqiroz davrida SB tomonidan noto'g'ri boshqarishning yana bir misoli bu Laurus ish. Ushbu ish supermarketlar tarmog'ini qayta tashkil etish jarayoniga ("Grenlandiya operatsiyasi") tegishli bo'lib, unda 800 ga yaqin do'kon bitta formulada ishlashi kerak edi. Ushbu jarayonni moliyalashtirish asosan tashqi tomondan amalga oshirildi, ammo asosiy bo'lmagan faoliyatni sotish bilan muvaffaqiyatga erishishi kutilgan edi. Biroq, bu rejalashtirilganidek amalga oshmadi va birin-ketin fojia tufayli kompaniya virtual bankrotlikdan so'ng sotilishi kerak edi. Korxonalar palatasi fikriga ko'ra, SB yanada faolroq bo'lishi kerak edi, chunki bu ambitsiyali va xavfli loyiha edi. Masalan, ular asosiy kengash raisini tayinladilar chakana savdo tajriba, biznes-rejani amalga oshirish uchun rejalashtirilgan nazorat lahzalari bo'lishi va qat'iy nazoratni qo'llashi kerak edi, chunki bu barqaror siyosatning davomi emas edi.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

In Eneco ish, boshqa tomondan, noto'g'ri boshqaruvning yana bir shakli mavjud edi. Bu erda jamoat aktsiyadorlari (birgalikda "aktsiyadorlar qo'mitasi" ni tuzgan) xususiylashtirish arafasida o'z aktsiyalarini sotmoqchi bo'lishdi. Aktsiyadorlar qo'mitasi va SB o'rtasida va aktsiyadorlar qo'mitasi va boshqaruv o'rtasida ishqalanish yuzaga keldi. SB Boshqaruv bilan maslahatlashmasdan aksiyadorlar qo'mitasi bilan vositachilik qilishga qaror qildi, shundan so'ng ular kelishuvga erishdilar. Natijada kompaniya ichida yanada keskinlik yuzaga keldi, bu safar SB va Boshqaruv o'rtasida.

Bunday holda, Korxona palatasi SB xatti-harakatlari menejment vazifalaridan juda uzoq bo'lgan deb qaror qildi. Eneco aktsiyadorlari shartnomasida aktsiyalarni sotish bo'yicha QK, Boshqaruv kengashi va aktsiyadorlar o'rtasida hamkorlik bo'lishi kerakligi ko'rsatilganligi sababli, SBga bu masalada mustaqil ravishda qaror qabul qilishga yo'l qo'yilmasligi kerak edi.

Shuning uchun bu holat spektrning boshqa tomonini ko'rsatadi: tanbeh nafaqat passivlik, balki o'ta faol (boshqaruvchi) rolni o'z zimmasiga olishi ham mumkin. Inqiroz sharoitida qaysi faol rolga yo'l qo'yiladi? Bu quyidagi holatda muhokama qilinadi.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Bu ish Telegraaf Media Groep NV (bundan keyin 'TMG'), yangiliklar, sport va ko'ngil ochish bilan shug'ullanadigan taniqli media-kompaniyani sotib olishga tegishli. Olib olish uchun ikkita nomzod bor edi: Talpa va VPE va Mediahuis konsortsiumi. Yetkazib berish jarayoni juda sust edi va etarli ma'lumotga ega emas edi. Kengash asosan Talpa-ga e'tibor qaratdi, bu esa a tashkil etish orqali aksiyadorlar qiymatini maksimal darajaga ko'tarish bilan zid edi teng sharoitlar. Aksiyadorlar bu haqda ShKga shikoyat qilishdi, ular ushbu shikoyatlarni Boshqaruvga etkazishdi.

Oxir oqibat, kengash va SB raisi tomonidan keyingi muzokaralarni olib borish uchun strategik qo'mita tuzildi. Rais hal qiluvchi ovozga ega bo'ldi va konsortsium bilan muzokara o'tkazishga qaror qildi, chunki Talpa ko'pchilik aktsiyadorga aylanishi mumkin emas edi. Kengash birlashish protokolini imzolashdan bosh tortdi va shu sababli SB tomonidan tarqatib yuborildi. Kengash o'rniga SB protokolni imzolaydi.

Talpa egallash natijalariga rozi bo'lmadi va SB siyosatini o'rganish uchun Korxonalar palatasiga bordi. OR-ning fikriga ko'ra, SB harakatlari oqlandi. Konsortsiumning aksariyat aksiyador bo'lib qolishi juda muhim edi va shuning uchun tanlov tushunarli edi. Korxonalar palatasi SB rahbariyatga nisbatan sabr-toqatini yo'qotganligini tan oldi. TMG guruhida yuzaga kelgan ziddiyatlar tufayli kengashning birlashish protokolini imzolashdan bosh tortishi kompaniya manfaatiga mos kelmadi. SB rahbariyat bilan yaxshi aloqani davom ettirganligi sababli, kompaniya manfaati uchun xizmat qilish vazifasidan oshmadi.

xulosa

Ushbu so'nggi ishni muhokama qilgandan so'ng, nafaqat boshqaruv kengashi, balki SB ham inqiroz davrida hal qiluvchi rol o'ynashi mumkin degan xulosaga kelish mumkin. COVID-19 pandemiyasi bo'yicha aniq sud amaliyoti mavjud emasligiga qaramay, yuqorida keltirilgan hukmlar asosida xulosa qilish mumkinki, SB holatlar doirasidan chiqib ketishi bilanoq, ko'rib chiquvchi rolini bajarishi kerak. oddiy biznes operatsiyalari (OGEM & Laurus). Kompaniya manfaatlari xavf ostida bo'lgan taqdirda, SB hal qiluvchi rolni ham o'z zimmasiga olishi mumkin, agar bu iloji boricha boshqaruv kengashi bilan hamkorlikda amalga oshirilsa, bu taqqoslashdan kelib chiqadi. Eneco va TMG.

Inqiroz davrida Kuzatuv kengashining o'rni to'g'risida savollaringiz bormi? Keyin murojaat qiling Law & More. Bizning yuristlarimiz korporativ huquq sohasida yuqori malakaga ega va har doim sizga yordam berishga tayyor.

Share
Law & More B.V.